Transformation: Wie mittlere Führungsebenen am besten damit klarkommen

Ideale Voraussetzung für die Transformation: der Vorstand geht mit wehenden Fahnen voran. Alle Augen sind stets auf ihn gerichtet. Ziemlich sicher zieht die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit.

In vielen Unternehmen ist das allerdings nicht der Fall. Der Vorstand erkennt zwar, dass die Transformation notwendig ist. Schneller, agiler, wendiger und innovativer soll das Unternehmen werden. Damit es auch in Zukunft erfolgreich ist. Er erkennt vielleicht auch, dass die Erfolgsrezepte der Vergangenheit in der Zukunft die größten Hindernisse sein könnten. Starre Prozesse und Standards bis in die unwesentlichsten Details haben die Effizienz gesteigert. Was in der Vergangenheit geholfen hat, ist jetzt im Weg.

Der Vorstand will also, dass sich etwas ändert. Aber sehr häufig soll die Transformation erst 2 oder 3 Ebenen unter ihm beginnen. Seine engsten Mitarbeiter sind auf seine Seite. Häufig sind sie an solchen Experimenten nicht interessiert. Schon gar nicht, wenn die Idee nicht von ihnen ist und das Experiment leicht aus dem Ruder laufen könnte. So schlecht kann das Alte ja doch nicht sein…

Transformation soll häufig im Mittelbau beginnen

Das ist alles andere als ideal. Wenn mittlere Führungskräfte solche Aufträge übernehmen, brauchen sie Mut und Stehvermögen, sich auf so einen ambivalenten Auftrag einzulassen. Einerseits gibt es klare Regeln, die weiterhin gelten. Aber für Transformation gelten aber andere Gesetze. Schnell, wendig, innovativ geht im Rahmen der Standardprozesse nicht. Man muss sich also gegen die Standards entscheiden und neue Wege gehen. Das ist nicht einfach, denn Standardprozesse sind ja gerade so gebaut, dass ganz klar ist, was geht und was nicht. In vielen Unternehmen sind unzählige Details genau geregelt. Auch viele, die für den Erfolg des Unternehmens gar nicht relevant sind. Schon gar nicht für den künftigen.

Transformation braucht Regeln

Fordern Sie als Führungskraft im mittleren Management Modern Leadership ein. Sagen Sie sich nicht, dass es schon irgendwie gehen wird, dass Sie die Balance zwischen dem Alten und dem Neuen schon hinkriegen werden. Sie brauchen einen Rahmen für das Neue. Innerhalb des abgesteckten Spielfeldes müssen eigene Regeln gelten. Übernehmen Sie keinen Auftrag, etwas zu verändern, ohne zu überlegen, was im Weg steht. Sonst ist das drohende Scheitern Ihr Wegbegleiter. Machen Sie also klar, was anders gemacht werden muss. Vergewissern Sie sich, wofür und wie lange die Ausnahmen gelten sollen. Reden Sie darüber und stellen Sie sicher, dass Ihr Vorgesetzter und Ihr Umfeld auch verstanden haben, worum es geht. Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre unausgesprochenen Annahmen auch jene der anderen sind.

Wenn sich die neuen Regeln im Pilotprojekt bewähren, können Sie ja anregen, dass sie auf andere Projekte bzw. Bereiche ausgedehnt werden könnten.

fifty1 Workshops 

 

Zurück

© 2019 fifty1 GmbH. Alle Rechte vorbehalten.